Co nemůžete měřit, nemůžete řídit

Autor: Vladimír Marek

Od června letošního roku vykonává funkci náměstka MO pro řízení sekce ekonomické a majetkové Pavel Beran. Po uplynutí obvyklých sto dnů na zorientování se v nové funkci ho redaktoři resortního časopisu Areport požádali o následující rozhovor.

K vašim koníčkům patří běhání. Je to způsob, jak relaxujete, vyčistíte si mozek, anebo i při tomto sportu myslíte na práci?

Běh se pro mě postupem času stal nezbytností a svým způsobem drogou. Samozřejmě nejsem žádný „ultramaratonec“, ale dnes jsem se dostal do stadia, kdy bez svých pravidelných deseti kilometrů začínám být nervózní. Nejde jen o to, že když jsem teď úředník, který naprostou většinu dne tráví vsedě, tak bych za pár měsíců nevyšel do schodů. V okamžiku, kdy vybíhám ven, vypínám nejen neustále zvonící telefon, ale v podstatě i okolí. Je to pro mě jedna z mála chvil, kdy si můžu „vyčistit hlavu“ a utřídit si myšlenky.

Mezi vašimi kolegy jste známý svým zájmem o leteckou historii. Je zde souvislost s vaším působením v LOM Praha?

S trochou nadsázky říkám, že jsem se minul povoláním a měl jsem být spíš historikem. Ne vážně, historie je mým velkým koníčkem, i když v poslední době jí již nevěnuji tolik času jako dřív a ostatně ani tolik, kolik bych sám chtěl. Moje první „viditelná stopa“ v tomto směru vznikla již před deseti lety, kdy jsem jako auditor dva roky pracoval v Kanadě a tehdy jsem svůj stesk po domově přetavil ve vznik serveru www.zanikleobce.cz. Na území České republiky je to zajímavý fenomén: pokud hovořím o obcích, tak jich jsou stovky, pokud o zajímavých lidských sídlech typu zámky, mlýny, usedlosti, je to již v řádech tisíců až desetitisíců. Web, který jsem založil a naprogramoval, dnes umožňuje lidem nejen čerpat informace, ale také vkládat dobové fotografie, doplňovat je o textové informace či vzpomínky. Jak jsem již říkal, dnes tomu, bohužel, nemůžu věnovat tolik času jako v začátcích, ale naštěstí portál už si žije svým vlastním životem. Občas moderuji diskuzi, doprogramuji nějakou funkcionalitu nebo se jen pokochám přidanými dobovými záběry. V posledních letech se mi tato záliba vhodně doplňuje s mým velkým koníčkem − letectvím. Přece jen z ptačí perspektivy získáte nadhled, a to doslova: ze vzduchu je lidský zásah do krajiny mnohem víc patrný než ze země.

Na Vysoké škole ekonomické jste studoval obor finance. Jaký je vůbec váš vztah k penězům?

Na Vysoké škole ekonomické jsem začínal s informačními technologiemi, kterými jsem si od šestnácti let jako programátor vydělával své první peníze. Když jsem ale nastoupil na ekonomku, dospěl jsem k názoru, že bude zajímavější studovat finance, kde se potkává svět tvrdých čísel, modelů a procesů. Původně jsem uvažoval o kariéře bankéře. K tomu ale nakonec nedošlo. Po škole jsem nastoupil do poradenské firmy, která se věnovala poradenství a auditu v oblasti finančního řízení. V této roli jsem měl možnost pracovat pro mnoho společností. Tam jsem také pochopil, jak významná je role finančního ředitele. Ten již dávno neplní úlohu hlavního účetního a pokladníka, ale zejména musí být strážcem toho, že se společnost ubírá, kam si vytyčila, a včas upozorní na případné odchylky. No a vztah k penězům mám asi standardní. Osobně se za nimi ale neženu za každých okolností. To bych asi skutečně působil v nějaké bance a neskončil ve státní správě. Finanční řízení není o vztahu k penězům, ale spíše o vztahu k číslům. Je to o tom, posuzovat věci ne na základě dojmů, ale faktů. Tedy skutečných tvrdých dat. Což jsem vždy preferoval. Existuje takové krásné heslo: Co nemůžete měřit, nemůžete řídit. Proto kdekoliv jsem byl, snažil jsem se zorientovat v těch procesech přes nějaká čísla, přes nějaké objemy, statistiky a ukazatele. Takže to není o tom, že bych měl nějaký extra silný vztah k penězům, ale je to o tom, že mám extra silný vztah k tomu, aby se věci dělaly hospodárně, účelně, efektivně.

Můžou ekonomika a čísla obecně člověka bavit, můžou se stát jeho koníčkem, anebo je to vždy především práce?

Možná to bude znít zvláštně, ale mě to baví. Rád studuji, jak věci fungují. Ať se již v životě potkám s čímkoliv, mám obrovský zájem zjistit, jak se vše realizuje. Právě přes ekonomiku a čísla poznáte nejlépe procesy a závislosti na vnějším světě. A to mne vždy zajímalo.

Jak se člověk z prostředí významné mezinárodní společnosti dostane do státního podniku LOM Praha? Byla za tím skutečnost, že vy sám jste aktivní pilot?

V prvním plánu určitě ne, nicméně kdybych nelétal a nepřicházel často do styku s produkcí LOMu, konkrétně s legendárními pístovými motory, kdo ví? Ve společnosti PwC jsem pracoval pro konsorcium bank, které v té době takříkajíc držely při životě výrobce nákladních vozidel Tatra. Mým úkolem bylo rozkrýt, kam tečou z podniku peníze, a snažit se jich pro věřitele zachránit co nejvíce. Po ročním působení v Tatře jsem dospěl k názoru, že právě takovýto typ podniku je něco, kam bych chtěl nastoupit a podílet se na jeho „znovuzrození". Tedy podnik, který je před restrukturalizací a přitom má nějakou historii a vazbu na úspěšnou minulost. Když jsem skončil v Tatře, tak jsem hledal na trhu nějakou firmu, která by přicházela v úvahu. A zrovna v té době, tak jako mnoho jiných leteckých nadšenců, jsem sledoval dramatický vývoj v podniku LOM, který se ocitl ve velkých problémech. Oslovil jsem vedení ministerstva a velice rychle jsme se domluvili, že společně s kolegou Romanem Planičkou tam nastoupíme a ve dvojici se pokusíme odvrátit hrozící bankrot.

Museli jste udělat restrukturalizaci, zbavit se lidí, kteří asi neodpovídali vašim požadavkům. Něco takového se zřejmě nedělá snadno, to není příliš populární…

Když jsme nastoupili, stáli jsme před rozhodnutím, zda začneme tím, že budeme výrazně redukovat náklady třeba tak, že snížíme stavy zaměstnanců o dvacet procent dolů. Taková opatření se někdy realizují. V případě podniku LOM bychom tímto postupem museli nenávratně ukončit některé druhy provozů, které by již znovu nešly obnovit. Naše strategie byla tedy jiná. Ořezali jsme sice některé zbytečné režijní náklady, ale hlavní úsilí jsme nasměrovali na hledání nových obchodních příležitostí. Podařilo se nám přivést množství nových obchodních partnerů. Díky tomu se LOM stal sice ne úplně nezávislým, ale výrazně méně závislým na resortu obrany. Jinak samozřejmě propouštění zaměstnanců představuje vždy nepopulární opatření, obzvlášť v podniku, který má vazbu na stát. Tam propustíte jednoho člověka − a on vám i podniku udělá neuvěřitelně zle. My jsme ale naštěstí takovýchto „násilných“ propuštění měli skutečně jen minimum.

Vojenské podniky mají určitě nemalý význam pro obranyschopnost této země. Jsou ale na trhu konkurenceschopné, nepřetrvává v některých z nich tak trochu socialismus? Nebylo by vhodnější podpořit komerční zbrojovky, které jsou dravější a schopnější?

Problém je, že státní podnik nemůžete řídit zdaleka tak tvrdě jako soukromou firmu. Na druhou stranu tyto podniky jsou pod stoprocentní kontrolou Ministerstva obrany, to je může kdykoliv nasměrovat tam, kam ministerstvo, potažmo stát, aktuálně potřebuje. Asi nejlepší je mít vyvážený mix. Právě mít možnost se rozhodnout činí mimo jiné i určitý tlak na státní podniky, aby se začaly chovat efektivně. Nicméně dnes jsou státní podniky, ať již je to VOP, anebo již zmíněný LOM, vystaveny tvrdému konkurenčnímu prostředí a to je zárukou, že i ony musí být efektivnější. Už to nejsou podniky stoprocentně závislé na armádě. Takže si troufám tvrdit, že to s nimi není zase až tak hrozné.

V souvislosti s vaším nástupem do funkce ministr obrany prohlásil, že potřebuje někoho, kdo má větší tah na branku. Považujete se za člověka činu, který méně mluví a více dělá?

Snažím se, aby se věci hýbaly. Jsem rozhodně týmový hráč. Mám rád, když společně hledáme cestu, jak něco udělat bez zbytečného odkladu. Naše ministerstvo je svázáno spoustou předpisů a některé postupy jsou výrazně formálnější, než bych preferoval. Máme mnoho problémů, které vyžadují rychlá řešení. Každý den přináší nová témata. To mě baví. Na druhou stranu mě mrzí, že se stále více a více utápíme v takové té denní administrativě a v řešení běžných problémů, takže méně času zbývá na koncepční práci a na to, abychom přenastavili kormidlo některých zdejších mechanismů.

Než jste sem nastoupil, měl jste určitou představu o ekonomické a majetkové sekci. S řešením jakých záležitostí jste chtěl začít?

Považuji za svou velkou výhodu to, že kromě komerční sféry jsem si prošel státním podnikem v gesci Ministerstva obrany. Díky tomu si myslím, že jsem byl připraven lépe chápat rozdíly mezi byznysem a státní správou. Jsem velmi rád, že jsem v této sekci potkal kolegy, kteří jsou velmi pracovití, inteligentní a kreativní. Možná nejviditelnější změnou od mého nástupu je méně formální způsob komunikace. Zásadní věc, na kterou jsme se zaměřili, je, že se snažíme naslouchat zákazníkovi. Pro nás je zákazníkem armáda či kterákoliv jiná sekce. Myslím si, že právě tohle bylo v minulosti trochu podceňované bývalým vedením sekce a podřízených agentur. S našimi partnery jsme zvýšili intenzitu komunikace uvnitř resortu tak, bychom vycházeli vstříc jejich potřebám a oni měli pocit, že působíme jako jejich servisní organizace. Naše sekce je tady ale také od toho, aby hlídala finanční prostředky a dohlížela na to, aby každá koruna byla vydána hospodárně a efektivně.

Část veřejnosti si myslí, že hospodaření resortu obrany není právě dvakrát efektivní. Je tomu skutečně tak?

Stejně jako v každé složce státní správy můžeme najít spoustu příkladů neefektivity hospodaření, tak je tomu i v našem resortu. Nejvíce bojujeme s tím, že máme obrovské množství akvizičních potřeb, máme velmi složitou vnější regulaci danou zákonem o veřejných zakázkách a dalšími předpisy. Kromě toho je zde i vnitřní regulace, která nám akviziční proces výrazně komplikuje. Musíme tedy hledat rovnováhu mezi tím, abychom naplňovali potřeby, vynakládali finanční prostředky za věci, které jsou vojákům skutečně k užitku, a nezbývaly nám na konci roku prostředky, ale zároveň abychom nakupovali efektivně, za rozumnou cenu a tak, abychom nesklouzli k tupému utrácení.

V loňském roce se resortu nepodařilo utratit čtyři miliardy. Hrozí nám něco podobného i v letošním roce?

Nemám rád slovo utratit, a priori vyvolává dojem, že jde jen o to, zbavit se peněz. Také se ale nedomnívám, že když nám na konci roku zbydou finanční prostředky, tak je to znakem toho, že jsme někde ušetřili. Podle mě to spíš svědčí o tom, že jsme neuspokojili nějakou potřebu. Potřeby armády stále výrazně překračují možnosti našeho dnešního rozpočtu. Aktuálně děláme všechno pro to, aby se loňský rok neopakoval. V posledních měsících se nám podařilo akcelerovat některé akviziční akce, které by jinak šly pozvolnějším tempem. To by nám mělo umožnit vyčerpat peníze ještě letos. Znovu zdůrazňuji, není to o tom, že bychom utráceli za nesmysly. Prostě urychlujeme akvizice, které bychom později stejně uskutečnili a které armáda potřebuje již dnes, respektive je v mnoha případech již dávno potřebovala.

Ministr obrany zmínil, že na financování velkých akvizičních projektů by byl vhodnější jakýsi překlenovací fond, ze kterého by bylo možné čerpat tři čtyři roky. Jednali jste již v tomto smyslu s Ministerstvem financí?

To je velice zajímavá myšlenka. Inspirovali jsme se na „dopravě“, kde existuje státní fond dopravní infrastruktury, který se průběžně plní a neustále se z něho podle konkrétních akcí čerpá. Několikrát jsme na toto téma hovořili jak s poslanci, tak s Ministerstvem financí. Musím říci, že na MF pro to zatím není podpora. Bylo by to asi natolik revoluční a především precedentní i pro ostatní resorty, že se jim do toho nechce. Pravdou také je, že to nemá podporu ve stávajících zákonech. Nic takového se tedy zatím nerýsuje. Na druhou stranu spolupráce s MF je velice dobrá a způsob řízení programového financování ve spojení s výrazným nárůstem rozpočtu v následujících letech nám umožňuje rozjet velké investiční akce i bez takového fondu.

Váš předchůdce si nechal zpracovat studii na téma optimalizace klíčových agend. Pracujete v současné době s tímto materiálem?

Jako bývalý konzultant mám k úrovni výstupů poradenské společnosti, která tuto studii dělala, značné výhrady. Tito poradci nám totiž dali na papír to, co tady dávno všichni vědí. Máme pomalý akviziční proces, neefektivní nákupy atd. Nemyslím si, že něco, co zde během čtrnácti dnů vytvořili absolventi vysoké školy, nás dokáže někam posunout. Tu změnu musíme udělat my sami. To za nás žádný konzultant neudělá. A právě proto, že o tom víme, tak s tím pracujeme. Má to prioritu, je to jeden z projektů sledovaných panem ministrem. Byl ustaven oficiální projektový tým, vznikla z toho řada dílčích záležitostí. Každá z nich je řízena moderním způsobem. První výsledky jsou již na světě.

Tento resort se dlouhodobě potýká s tím, že neví, kolik ho co stojí. Daří se vám řešit tento problém? Jsme schopni i u menších akcí říci, na kolik nás přijdou?

To je výborná otázka: jedním z klíčových projektů, které v současné době řešíme, je zavedení controllingu. Je to záležitost naprosto běžná u soukromých firem, ale poměrně revoluční na Ministerstvu obrany. Cílem tohoto projektu je znát hodnotu, ceny jednotlivých procesů, jednotlivých aktivit. V současné době sbíráme historická data, abychom se měli o co opřít. Snahou je, abychom od roku 2018 byli schopni oceňovat jednotlivé aktivity a procesy. Což nám umožní nejen lépe ty věci řídit a sledovat, ale i lépe plánovat. Do budoucna budeme schopni řadu běžných výdajů plánovat z centra, aniž bychom s tím obtěžovali jednotlivé organizační celky, jak je tomu nyní.

Od listopadu 1989 uplynulo šestadvacet let, a resort pořád zatěžuje obrovské množství nepotřebného majetku. Nedal by se tento proces přece jenom urychlit?

Určitě by se to urychlit dalo. Ale množství pracovníků je omezené. Proces prodeje je jako většina našich procesů velmi komplikovaný. Navíc majetky se musí nejdříve majetkoprávně vypořádat. Je přitom úplně jedno, zda se jedná o malý pozemek, či velkou ubytovnu. Dá to stejnou práci. Věřím, že mí kolegové dělají maximum. Konec konců roční plány pravidelně plní. V případě nepotřebného majetku ale nyní dochází k novele zákona 219/2000 Sb., která přináší zásadní změnu. Většina majetku, který bude od roku 2016 vyřazen z potřeb resortu, bude přecházet na Úřad zastupování státu ve věcech majetkových. Našemu ministerstvu tedy odpadne možnost nakládat s tímto majetkem a odprodávat ho. Jen připomínám, že navíc již zhruba rok nejsou finanční prostředky z odprodejů příjmem Ministerstva obrany, ale státního rozpočtu.

Jak to vypadá s rozpočtem na další roky?

Vláda ve své koaliční dohodě deklarovala nárůst rozpočtu MO na úroveň 1,4 % HDP do roku 2020, což odhadem převyšuje částku 70 mld. Kč. Připomínám, že na letošní rok byl schválen rozpočet ve výši 43,8 mld. Kč, na 2016 máme zatím schváleno 47,8 mld. Kč, na 2017 máme 52 mld. Kč. Aktuálně vyjednané navýšení považuji za dobrý start. Přiznejme si, že nám také nahrává, že politici vidí, co se kolem nás děje, ať už se jedná o krizi na Ukrajině, v Sýrii, nebo nekontrolovaný příliv imigrantů. Z hlediska objemu rozpočtu se zdá, že se resort po mnoha letech škrtů konečně odrazí ode dna. Vyšší rozpočet s sebou ovšem nese výrazně vyšší nároky na plánování, specifikace a akvizice. Takže výše uvedené „dělat věci lépe“ se musí stát naším každodenním heslem. Věřím, že to půjde.

A fakta

Pavel Beran se narodil 22. března 1976. Vystudoval Fakultu financí a účetnictví na Vysoké škole ekonomické. Působil u PricewaterhouseCoopers nejdříve jako auditor a později v oblasti poradenství. V letech 2004 až 2006 pracoval pro tuto firmu v Kanadě. Podílel se na optimalizaci finančních procesů, implementaci systémů řízení a nastavování kontrolního prostředí. Po návratu do České republiky dělal ředitele manažerského poradenství pro oblast finančního řízení pro Českou a Slovenskou republiku PricewaterhouseCoopers. Od března 2012 působil u LOM Praha, s. p., nejdříve na pozici 1. zástupce ředitele a později ve funkci ředitele. V červnu 2015 se stal náměstkem pro řízení sekce ekonomické a majetkové MO.

Pavel Beran je ženatý, má syna a dceru. K jeho zálibám patří letectví, historie, historická topografie, motocykly Harley Davidson a běh. Zajímá se i o techniku.