Náměstek Daniel Koštoval: Musíme plánovat dlouhodobě

Autor: Vladimír Marek

V červnu letošního roku se funkce náměstka ministra obrany pro řízení sekce vyzbrojování a akvizic ujal Daniel Koštoval. Po několika týdnech strávených na tomto postu ho redaktoři resortního časopisu A-report požádali o rozhovor. Mluvilo se přitom nejen o vyzbrojování české armády a akvizičních procesech.

Narodil jste se v roce 1971 v Táboře, což v té době bylo ryze vojenské město. Jak se vyvíjel váš vztah k armádě?

Narodil jsem se skutečně v Táboře, ale naše rodina bydlela v Soběslavi, v Táboře byla spádová nemocnice. Když mi byl zhruba rok, přestěhovali jsme se do Českých Budějovic. Takže s Táborem nemám příliš mnoho společného.

Můj vztah k armádě se formoval především tím, že od dětských let jsem měl slabost pro historii. Četl jsem spoustu knížek o našich pilotech v Anglii a legionářích. A to i přesto, že před rokem 1989 nebyly tyto informace až tak běžné dostupné. Postupně jsem si tedy vytvářel názor na to, co je z mého pohledu správné. Že svobodné a nezávislé Československo má být nějakým způsobem bráněno a má mít svoji armádu. Navíc jsem se od mala věnoval sportu, především hokeji. Takže jsem prošel jakousi brannou výchovou.

Dlouhá léta jste pracoval na Ministerstvu zahraničních věcí. Vaše kariéra měla podobu profesního diplomata, nyní již více než dva roky jste ve vrcholných funkcích na Ministerstvu obrany. Nelitujete té změny?

Určitě nelituji. Každá profese má své. Práce na Ministerstvu zahraničních věcí je hodně o informacích a nakládání s teoriemi a koncepcemi. Já jsem tam ale od začátku nastupoval jako někdo, kdo se zajímá o bezpečnostní a obrannou politiku. Tento background jsem si udržel po celou dobu mé práce na tomto ministerstvu. Velmi často a intenzivně jsem přicházel do kontaktu s lidmi z Ministerstva obrany. Můj první výjezd byl k tehdy čerstvě zformované české delegaci při NATO. Zde jsem strávil čtyři roky. Pak jsem byl sice v Moskvě, ale opět jako diplomat, který měl na starosti sledování bezpečnostních a obranných záležitostí. Později jsem působil ve Washingtonu: USA byly a jsou jedním z našich klíčových spojenců. Věci jako obranné plánování mi byly vždy blízké. Takže přechod na Ministerstvo obrany pro mne byl v jistém smyslu a z určitého pohledu přirozenou další příčkou mé profesní kariéry.

Nebyla to tedy pro vás nějaká výrazná změna?

Nové to bylo jen v tom, že na Ministerstvu obrany je to více o propojování koncepčních záležitostí, propojování teoretické roviny s konkrétní realizací. Věci, které se mají stát, se zde musí nějakým způsobem materializovat. V tomto smyslu je pro mne práce na Ministerstvu obrany svým způsobem osvěžující. Teď jsem na pozici, která je velmi instrumentální pro to, aby se koncepce realizovaly.

Na Ministerstvu obrany jste prošel celou řadou funkcí. Považujete za výhodu, že jste měl možnost se poměrně podrobně seznámit s resortem?

Určitě to považují za výhodu. Na druhou stranu to ale na mne v tom pracovním životě kladlo nemalé nároky. Člověk se musel stále učit a pronikat detailně do problematiky, kterou se předtím tak intenzivně nezabýval. Považuji to ale za výhru. Mohu totiž dnes říci, že resort „umím“ poměrně podrobně ze všech možných úhlů pohledu. Ať již se týče zahraniční spolupráce, obranného plánování, personalistiky, problematiky veteránů atd. Nyní mám na starosti sekci vyzbrojování a akvizic. To je hodně o kontaktech s generálním štábem a je to blízko k budování armády. Takže já jsem za to rád.

Všichni věřili, že budete státní tajemník, pak jste ale převzal sekci obranné politiky a strategie a nyní sekci vyzbrojování a akvizic. Proč tolik změn v poměrně krátkém sledu?

Myslím, že se dá říci, že takto šel život. Ono to vždy bylo tak, že v jádru mé agendy byla zahraniční spolupráce a obranné plánování. A to včetně koncepční práce. Pracoval jsem na dlouhodobém výhledu pro obranu do roku 2030. Asi po dvou měsících, co jsem přišel do resortu, jsme se s Vlastimilem Pickem domluvili, že resort obrany potřebuje nějakou dlouhodobější vizi. A že na ni by měla navazovat koncepce výstavby armády. Takže tohle vždy tvořilo jádro mé agendy.

Sekce vyzbrojování a akvizic byla v poslední době až příliš často kritizována za to, že nestíhá realizovat potřebné nákupy; byla to asi sekce, o kterou neměl nikdo moc velký zájem. S jakými pocity jste ji přebíral?

Řekl bych, že jsem tuto funkci přijal s pokorou a nezměrným respektem k této práci. Tam, kde se utrácejí velké peníze a zároveň se činí kroky, které vtisknou tvář armádě na příštích patnáct dvacet let, je to spojené s nesmírnou odpovědností. A to i z toho důvodu, že za posledních x let nemělo Ministerstvo obrany v této oblasti příliš pozitivní image. Rozhodl jsem se ale tuto nabídku přijmout i proto, že takovéto přání vyjádřil nejen ministr obrany, ale také mí kolegové. Vycházel jsem z toho, že mne znají a nějakým způsobem mi věří. I když na začátku jsem měl pocit, že tyto věci jsem nikdy detailně nedělal, řekl jsem si, že do toho půjdu naplno, a když budu poctivě pracovat, mělo by to skončit dobře.

Systém výběrových řízení je nastaven tak, že některé nákupy se neustále odkládají a nedaří se je realizovat. Rozumím tomu, že musí existovat nějaká ochrana proti korupci, není ale přece jen ten systém špatně nastaven?

Myslím si, že podstata toho systému a jeho základní principy jsou nastaveny správně. Chtěl bych spíš poukázat na to, že za posledních sedm let se uskutečnila řada reorganizací a změn v pravidlech fungování resortu, docházelo také k výraznému snižování počtů lidí jak v armádě, tak v civilní části ministerstva. Navíc změny nebyly dělány příliš promyšleně a s nějakým větším časovým horizontem. A právě tato nepřehledná kombinace vytvořila mnohdy absurdní situace. Dnes se tedy snažíme vrátit řadu těchto věcí do nějakého přirozeného, původního stavu. Tak, aby tyto záležitosti fungovaly bez přílišné byrokratizace. Abychom udrželi personál, který má všechny potřebné zkušenosti a splňuje i požadavky na jazykovou vybavenost. Ten problém tedy není ani tak v tom, že by se nevědělo, jak to má fungovat, ale spíše v někdy i nepromyšlených krocích, které měly zásadní dopad na chod ministerstva.

Máte pocit, že vaše sekce je nedostatečně personálně doplněna?

A nejen ona, také generální štáb je výrazně lidsky poddimenzovaný. Je potřeba si uvědomit, že nás v budoucnu čekají velké modernizační projekty. Sekce vyzbrojování je na konci procesu, během kterého se realizuje nějaká investice. Ten požadavek, do čeho a jakým způsobem se má investovat, vychází především od armády. Respektive od jiných pracovišť na ministerstvu, která chtějí nějakým způsobem něco pořídit. Není to tedy sekce vyzbrojování, která si vymýšlí, co se nakoupí. Ta je pouze partnerem řady dalších pracovišť. Ti, kteří potřebují nějaký materiál, mají často problém zformulovat svůj požadavek tak, aby se to dalo nějakým způsobem včas a hladce pořídit. Problém například je, že armáda požaduje věci, které si nakoupila před x lety, a přitom vývoj mezitím šel tak rychle dopředu, že tyto produkty se již nevyrábějí. Pak se nemůžeme divit, že se nám do soutěže nikdo nepřihlásí. Musíme se tedy mezi sebou včas rozumně na pracovní úrovni domluvit na požadavku a úměrně tomu hledat i možnosti. To je jedna z věcí, kterou jsme nově s náčelníkem generálního štábu zavedli. Naši podřízení mají daleko dříve na pracovní úrovni vytvářet společné týmy, které by měly včas projednat různé investiční projekty tak, aby nedocházelo k vytváření nerealizovatelných požadavků.

Nastoupil jste do funkce, když se dokončovala koncepce rozvoje armády. Je to pro vás důležitý dokument? Je to pro vás jakýsi manuál, co všechno budete muset v budoucnu pořídit?

Určitě, řekl bych, že je to zásadní dokument. Poslední pokus o něco podobného byl učiněn v letech 2002 a 2003. Nebyla to ale − striktně vzato − koncepce. Navíc nikdy nedošlo k realizaci těchto myšlenek. Je to tedy po dlouhé době materiál, který seriózním způsobem říká, jakým způsobem by se měla armáda v příštích deseti letech rozvíjet. To je samozřejmě zcela zásadní pro to, aby mohly být koncepčním způsobem realizovány nákupy a výstavba schopností ozbrojených sil. Ruku v ruce s koncepcí by mělo být nastartováno něco, čemu říkáme dlouhodobé plánování. To je plánování na deset až patnáct let. Před čtyřmi lety obnovené střednědobé − tedy pětileté − plánování je stále ještě nedostatečné. Řada investičních projektů je totiž za horizontem těchto pěti let. Můžou například začít ve třetím roce pětiletého plánu a poběží dalších šest sedm let. Podívejte se na gripeny: to je projekt, který bude trvat dvanáct let. Pro efektivní alokaci prostředků při výstavbě armády potřebuje mít resort představu, kam se bude v příštích deseti patnácti letech posunovat. Právě skutečnost, že neexistuje žádné dlouhodobé plánování, vede k tomu, že se mnohé kroky dělají příliš dílčím způsobem. Následně se činila rozhodnutí s omezeným časovým horizontem, která ne zcela zapadala do dlouhodobé koncepce. Přispěla k tomu i nestabilita a nepředvídatelnost výše rozpočtu. Pak bylo samozřejmě problematické všechny tyto záležitosti skloubit do efektivního pohybu vpřed. Pokud víte, kolik budete mít k dispozici peněz, můžete říci, co je podstatnější, a co naopak ne. Tato nestabilita vedla ve svém konečném důsledku k tomu, že jsme došli k rozhodnutí něco pořídit, a zároveň se nepřipravila nemovitá infrastruktura. Jako příklad mohu uvést modernizované tanky. My jsme modernizovali tanky, ale nevybudovali jsme pro ně již garážová stání. Nyní se tedy vracíme zpět k tomu, jak by se ty věci měly dělat. Když mluvíme o schopnostech, tak je to nejen technika, ale i výcvik, úvaha o tom, kolik a jakého personálu potřebujeme, a také samozřejmě nemovitá infrastruktura. Nesmí chybět ani úvaha o výstavbě jednotek. K tomu všemu však potřebujete dlouhodobé plánování, střednědobý plán nestačí.

Problém je i v tom, že v důsledku reorganizací jsme rozbili pracovní týmy lidí, kteří tyto záležitosti uměli. Takže dnes to mnohdy jsou již jen jednotlivci, kteří tyto záležitosti zvládají ve větších rozměrech dát do souvislosti. Potřebujeme tedy vybudovat intelektuální know-how pro komplexní rozvoj armády v podstatně širším měřítku.

Ministr obrany v souvislosti s velkými projekty zmínil potřebu oprášit myšlenku prvorepublikového finančního fondu. Myslíte si, že vytvoření jakéhosi bazénu finančních prostředků, ze kterého by se hradily velké projekty, je u nás v současné době politicky průchodné?

Pokud má vláda zájem na věcném řešení, a my cítíme, že má, pak věřím, že budeme schopni řešení nalézt a zrealizovat. Můžeme tomu říkat akviziční fond, případně jakkoliv jinak. Podstatné je ale něco jiného. Nyní připravujeme velké akviziční projekty, jako jsou 3D radary, víceúčelové vrtulníky, přezbrojení 7. mechanizované brigády novým bojovým vozidlem pěchoty a časem třeba i tankem. Prostředky na tyto velké projekty přitom nepřijdou v jednom roce, ale třeba v pětiletém či osmiletém horizontu. Dnes fungují rozpočtová pravidla tak, že to, co se neutratí v jednom roce, stává se nespotřebovanými nároky. Tyto finanční prostředky se vrací Ministerstvu financí. Pokud ale máme jasně definovaný projekt, je potřeba, aby přidělené finanční prostředky zůstaly na celý projekt a nevracely se zpět Ministerstvu financí. Není to o tom, že bychom nebyli schopni finanční prostředky utrácet. V těchto projektech jsou fáze, kdy se například vyjednává s vítězem o přesné podobě kontraktu. Při současných pravidlech máme velice malý manévrovací prostor efektivně vyjednávat. Náš partner totiž dobře ví, že jsme tlačeni koncem roku, abychom utratili peníze. A on s klidem čeká, až „vyměkneme“ a budeme akceptovat například vyšší cenu. Pokud bychom měli k dispozici větší časový prostor, určitě bychom byli schopni vyjednat lepší podmínky. My tedy potřebujeme jednak, abychom o tyto peníze nepřicházeli, a zároveň také, abychom měli seriózní prostor pro jednání o investičních akcích s partnery, kteří budou poskytovat daný zbraňový systém. O tomto vedeme diskusi s Ministerstvem financí, jak zajistit, aby peníze na investiční projekt byly k dispozici v průřezu let a nedocházelo k nebezpečí, že nám spadnou pod stůl. Když budeme vědět, že finanční prostředky na daný projekt zůstanou přiděleny, bude se nám vše lépe realizovat.

Před několika lety se hovořilo o spolupráci s aliančním akvizičním pracovištěm NSPA jako o určitém všeléku, který by nám měl pomoci usnadnit nákupy a zároveň ušetřit. Pak se ale ukázalo, že některé akvizice přes toto pracoviště váznou. Počítáte systémově s nákupy přes tuto organizaci i do budoucna, anebo pro každou akvizici budete hledat nejvhodnější řešení?

Se spoluprací s agenturou NSPA do budoucna samozřejmě počítáme. Ale je to, jak říkáte. Každý investiční projekt by měl mít v sobě zakódováno, že někde na začátku, ještě než dojde k jeho konkrétní realizaci, musí být podroben úvaze, jaký způsob pořízení je v tomto případě ideální. Může se stát, že někdy je to pořízení formou vláda−vláda, jindy je nejvhodnější národní tendr. Můžeme ale také vyhodnotit, že pro nás bude nejpřijatelnější akvizice prostřednictvím agentury NSPA. Tato agentura nabízí kromě jiného i různé varianty spolupráce. Mohou to být například právní konzultace, spolupráce na vedení projektu, pomoc při vyhodnocování nabídek atd. Můžeme si tedy vybrat jen jednu ze zhruba sedmi základních služeb, které agentura nabízí. Mluvil jsem o tom, že v posledních letech bylo ministerstvo decimováno odchodem personálu: my můžeme mít pocit, že například na radarovou techniku nemáme dostatečný počet odborníků, jaký bychom na řízení takového projektu potřebovali. Můžeme se tedy domluvit s agenturou NSPA, že ji nějakým způsobem využijeme. Agentura NSPA má daleko větší přehled než my o tom, co který stát chce kdy pořizovat. Tím, že jsme již s nimi v regulérním kontaktu, můžeme se dozvědět, že některé věci si chtějí v relativně stejném čase jako my pořídit i jiné země NATO. Sdružovat pořizování je výhodné v tom, že při nákupu většího množství je lepší vyjednávací pozice a může se dosáhnout výhodnější ceny. Navíc nákupy přes agenturu NSPA jsou bez DPH.

Platí pro vás zásada, že se snažíte nakupovat bez prostředníků, což by mělo být cenově výhodnější, anebo tomu vždy tak není?

Určitě chceme jít cestou bez prostředníků. Samozřejmě pokud nebude nějaká speciální situace, že to z určitých důvodů není možné. Roli prostředníků bych spíš pro nás viděl jako určitého integrátora. Může nastat situace, že pořídíme nějaké komponenty, které musí někdo podle našich požadavků dát dohromady. Může to být například státní podnik zřízený MO. A právě to je ta integrační role.

Existují zbrojní státní podniky, jejichž zřizovatelem je MO, které mají problém prosadit se na trhu. Můžete jim vy prostřednictvím akvizic nějak pomoci?

Určitě máme zájem, aby se státní podniky, tak jak dnes existují, koncepčně rozvíjely. Ministerstvo by mělo být schopno jasně definovat své cíle a svá očekávání, a to i od státních podniků. To by jim mělo pomoci dobře plánovat a investovat do svých schopností a provozů tak, aby byly použitelné při realizaci těchto armádních akvizic. V tomto případě nejde ale jen o investice, ale třeba i o provozování pořízeného zbraňového systému. S tím bezprostředně souvisí servis této techniky. Kvůli bezpečnosti dodávek budeme chtít, aby v případech, jako je například pozemní technika, se tyto systémy v České republice nejen vyráběly, ale aby zde byl i jejich servis. Právě na těchto věcech by se měly podílet státní podniky.

A fakta

Daniel Koštoval se narodil 19. prosince 1971 v Táboře. Na Karlově univerzitě vystudoval Fakultu sociálních věd. Následně absolvoval stáž při Stálé misi České republiky při OSN a studijní pobyt v Ústavu mezinárodních vztahů v Praze. V listopadu 1996 začal pracovat na Ministerstvu zahraničních věcí. V letech 1998 až 2002 působil jako tajemník Stálé delegace České republiky při NATO v Bruselu. Později pracoval na našem velvyslanectví v Moskvě a ve Washingtonu. V dubnu 2013 nastoupil na Ministerstvo obrany do funkce prvního náměstka ministra. Daniel Koštoval má tři děti a mluví plynně anglicky a rusky. Kromě toho ovládá ještě pasivně francouzštinu.